De staat van de Nederlandse Onderwijsleider

De huidige staat van het onderwijs is een onderwerp van het publiek debat. De ongelijkheid in kansen van leerlingen is groot (Inspectie van het Onderwijs, 2018). Daarnaast zien we een geleidelijke daling in de prestatiecijfers van de leerlingen. Het leiderschap binnen onderwijsorganisaties staat steeds meer in de schijnwerpers.  Door onderzoek te doen naar de effectiviteit van het leiderschap op verschillende niveaus in onderwijsorganisaties, krijgen we meer inzicht in de dynamiek en impact van de Nederlandse onderwijsleider.

In dit artikel wordt op basis van ruim 25.000 feedback resultaten van 1150 schoolleiders gekeken naar de huidige stand van zaken van het profiel van de Nederlandse onderwijsleider.

Het onderzoek

Het in 2018 uitgevoerde onderzoek is gebaseerd op de onderzoeksmethodologie van Jack Zenger en Joe Folkman, experts op het gebied van leiderschap en leiderschapsontwikkeling (Zenger & Folkman, 2009). Zij hebben met behulp van hun internationale onderzoek in 2009 met meer dan 25.000 leiders uit verschillende sectoren, verschillende inzichten over leiderschap naar voren gebracht. In 2018 hebben Zenger en Folkman hun internationale onderzoek uit 2009 herhaald. Dit onderzoek heeft van ruim 85.000 leiders een 360-graden feedback onderzocht. De in het eerdere onderzoek verkregen 16 differentiërende competenties (die de 10% beste leiders van de 10% slechtste onderscheiden) kwamen wederom als onderscheidende competenties naar voren. Deze 16 competenties kunnen onderverdeeld worden in 5 categorieën, zie het model in Figuur 1.  

Figuur 1: Zenger|Folkman competentiemodel voor leiders

Leiders en medewerkersbetrokkenheid; de dynamiek van effectief leiderschap

Effectief leiderschap heeft een direct en sterk effect op de medewerkersbetrokkenheid in een organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat onderwijsleiders met een hogere leiderschapseffectiviteit een hogere medewerkersbetrokkenheid hebben (zie figuur 2). In het onderwijs laat zich dit vertalen naar een positief effect op leerlingen en ouders en invloed op het leerrendement (zie figuur 3). 

Excellent leiderschap is leerbaar 

Het verbeteren van goed naar excellent is een belangrijke stap voor veel leiders en organisaties, en schoolorganisaties hebben recht op excellent leiderschap.
 

Nederlandse onderwijsleider 2018 

Ondanks deze vooruitgang scoort Nederland erg laag in vergelijking met het internationale profiel. De top 10% beste Nederlandse onderwijsleiders kunnen zich daarentegen wel meten op internationaal niveau. Zij scoren gemiddeld gezien op het 68e percentiel op leiderschapseffectiviteit.

Het inzicht hebben in de behoeften van je organisatie of team en dit vertalen in de focus voor je eigen leiderschap is de sleutel tot succes!

Als we kijken wat deze top 10% onderscheidt van de rest van de onderwijsleiders, zien we dat zij voornamelijk excelleren in hun technische en professionele expertise, goed zijn in het oplossen van problemen en analyseren van vraagstukken, de verbinding leggen tussen hun eigen organisatie en de omgeving en anderen inspireren en motiveren tot hoge prestaties. In de vergelijking tussen verschillende functies in het onderwijsveld, is te zien dat de bestuurders hoger scoren dan de directeuren, adjunct-directeuren en teamleiders. We zien over het algemeen het beeld dat de effectiviteit per leiderschapsniveau daalt. 

Voor een leider is het van essentieel belang om rekening te houden met de organisatie en de behoeften van de medewerkers. Uit de analyse van de directe omgeving van de onderwijsleiders komt naar voren dat zij het belangrijk vinden dat de leidinggevende een hoge mate van integriteit en eerlijkheid toont, krachtig en overtuigend communiceert, samenwerking en teamwerk stimuleert en daarnaast inspireert en motiveert tot hoge prestaties. Het inzicht hebben in deze behoeften van je organisatie of team en dit vertalen in de focus voor je eigen leiderschap is de sleutel tot succes!

Organisaties hebben in algemene zin behoefte aan een leider die inspireert en motiveert. De competentie ‘inspireert en motiveert anderen tot hoge prestaties’ is een differentiërende competentie die zich in alle sectoren toont als onderscheidend voor de beste leiders. Bovendien geeft de inzet van deze competentie ook een hoge medewerkersbetrokkenheid. Dit zien we tevens in het onderzoek onder onderwijsleiders en hun teams. Deze competentie wordt daarom ook door Zenger en Folkman (2012) de ‘Zilveren Kogel’ genoemd.

Vrouwen in leiderschapsposities

Opmerkelijk aan de resultaten zijn de verschillen per geslacht. Uit eerder onderzoek blijkt dat 22,4% van de topposities in Nederland vervuld worden door vrouwen (Pouwels & Henderikse, 2017). In het onderwijs is het aantal vrouwen in een College van bestuur of directie 23,3% (Bedrijvenmonitor Topvrouwen, 2017). Uit onze data blijkt dat vrouwen op de totale score voor leiderschapseffectiviteit hoger scoren dan mannen. Bovendien scoren vrouwen op bijna alle 16 onderzochte competenties hoger dan mannen, behalve op de competentie ‘ontwikkelt strategisch perspectief’.

Daarnaast is ook opvallend dat in de top 10% beste Nederlandse onderwijsleiders 63% vrouw is, en maar 29% man (zie figuur 5).

Er ligt dus de taak voor generatie Y om de medewerkersbetrokkenheid op de scholen te stimuleren en hiermee hun impact te vergroten.

Opkomst van Generatie Y

Sinds 2015 verlaten steeds meer leiders uit de babyboomgeneratie (1941-1955) het onderwijs en heeft de nieuwe generatie Y (1981-2002) zijn intrede gedaan. Met deze ontwikkelingen is het interessant om te onderzoeken of dit leidt tot een verschuiving in het leiderschapsprofiel. Uit het onderzoek blijkt dat de generatie Y het hoogste scoort op algehele leiderschapseffectiviteit. Dit komt overeen met de internationale data die laten zien dat de jonge generatie over de hele wereld de beste leiders zijn (Zenger & Folkman, 2015). De Nederlandse Generatie Y blijft echter achter qua medewerkersbetrokkenheid op de generatie ervoor (de pragmaten (19711980)). Er ligt dus de taak voor generatie Y om de medewerkersbetrokkenheid op de scholen te stimuleren en hiermee hun impact te vergroten.

Focus op je sterktes

Excellent leiderschap is niet aangeboren, het is leerbaar. Om een excellente onderwijsleider te worden, is het hebben van een focus essentieel. De centrale vraag is: hoe ga ik het verschil maken in mijn organisatie? Bij de metingen gedaan bij aanvang van een leiderschap ontwikkeltraject en bij een her-meting na één tot anderhalf jaar, zien we een groot effect ontstaan bij die leiders die een focus hadden op het door ontwikkelen van 1 of 2 sterktes (zie figuur 6).

Leiders die focus hadden, maar zich probeerden te verbeteren door verschillende zwaktes te verbeteren, tonen bijna geen verbetering in hun leiderschapseffectiviteit.

Figuur 6: Percentielen in leiderschapseffectiviteit ten opzichte van de Nederlandse onderwijsleider voor en na het Effectiviteit Leiderschapsprogramma

De leiders die zich richten op het vergroten van hun kracht worden effectiever in hun dynamiek met medewerkers en creëren hierdoor betere resultaten.

Tot slot